韋欣制衣廠一(yī)直爲快時尚品牌服裝加工(gōng)多年，對快時尚圈的領頭羊ZARA爲什麽能一(yī)直保持領先的位置很好奇，以下(xià)讓服裝加工(gōng)小(xiǎo)編來分(fēn)析一(yī)下(xià)這其中(zhōng)的原因。

  1、快速反應

當電(diàn)影或電(diàn)視媒體(tǐ)中(zhōng)出現新的流行元素，ZARA隻需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大(dà)師創意作品的模仿。從流行趨勢的識别到将迎合流行趨勢的新款時裝擺到店(diàn)内，ZARA隻需兩周的時間，而傳統生(shēng)産方式下(xià)這個周期要長達到4-12個月。因此Zara在快速消費(fèi)品領域裏創造了一(yī)個供應鏈的神話(huà)——ZARA每年設計１.８萬個新樣式，平均每２至３周就能夠有新款上架，它可以做到7天生(shēng)産、14天下(xià)櫃、30天上櫃。每年共推出約５萬種新款時裝。另一(yī)個時尚品牌GAP，一(yī)年也隻能推出4000款。

當然，與之相匹配的是Zara的設計速度，幾百名設計師默默無聞的工(gōng)作，平均20分(fēn)鍾就可以設計出一(yī)件衣服，這是是H&M的4-6倍。因此Zara對時尚的反應能力無人能及，那麽Zara是如何精準的搜集這些碎片化的時尚元素呢？

    2、時尚捕捉

　　Zara的設計師是典型的“空中(zhōng)飛人”，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所。因此ZARA的設計靈感來源于大(dà)量分(fēn)布在酒吧、秀場、時裝周等時尚前沿陣地，通常，一(yī)些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。 這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。也因此，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara并沒有因此放(fàng)棄這種設計模式——Zara從中(zhōng)賺取的利潤要比罰款高得多。除此之外(wài)，收集時尚元素的最佳地方是店(diàn)鋪，因爲隻有在店(diàn)鋪才能了解顧客的需求。店(diàn)鋪提供銷售數據，再将其遞交給店(diàn)面經理，店(diàn)面經理整理完畢後将結果交給設計部門，設計部分(fēn)按照顧客需求設計出款式，再将其遞交給商(shāng)業部門去(qù)評估成本和價格，之後再開(kāi)始打闆制作。因爲顧客對于時尚的需求是變化的，從店(diàn)鋪收集的資(zī)料是具有時效性的，因此。這也就意味着設計師們不再對設計起決定性作用，而是需要洞察消費(fèi)者的心理需求，這是一(yī)種倒行逆施的設計理念。

因此ZARA雖然不是時尚的第一(yī)倡導者，卻可以依靠店(diàn)鋪收集當下(xià)流行趨勢，以最快速度把當下(xià)的流行變成現實的行動者！有人稱“ZARA是一(yī)個怪物(wù)，是設計師的噩夢”，因爲ZARA的快速反應無疑會使大(dà)牌設計的溢價值大(dà)大(dà)降低。因爲無論多麽大(dà)牌的服裝，從設計到上櫃的周期至少達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去(qù)預測幾個月後會流行什麽、銷售會有多大(dà)，最後結果往往是滞銷的商(shāng)品剩下(xià)一(yī)大(dà)堆，暢銷的又(yòu)補不上，隻能眼看着大(dà)好的銷售機會流逝。

  3. 物(wù)流

   很少有人知(zhī)道Zara物(wù)流倉庫(是亞馬遜的9倍)，倉庫門口都會有無數的貨車(chē)每天兩次将産品運輸到歐洲其他地區或者機場。Zara在物(wù)流方面，所有的遠程運輸都是飛機，而不用貨船。它們甘願支付高額的運費(fèi)而不願意花費(fèi)廣告費(fèi)和市場營銷的費(fèi)用。

　　ZARA的配送系統也十分(fēn)發達，大(dà)約20公裏的地下(xià)傳送帶将ZARA的産品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物(wù)配送中(zhōng)心，該中(zhōng)心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。爲了确保每一(yī)筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工(gōng)具進行産品分(fēn)檢，每小(xiǎo)時能挑選并分(fēn)檢超過6萬件的服裝。物(wù)流中(zhōng)心的運輸卡車(chē)依據固定的發車(chē)時刻表，不斷開(kāi)往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店(diàn)可以在24小(xiǎo)時之内收到貨物(wù)，美國的連鎖店(diàn)需要48小(xiǎo)時，日本在48小(xiǎo)時－72小(xiǎo)時之間。在信息化手段的幹預下(xià)，ZARA出貨的正确率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。

縱使花費(fèi)了高昂的成本去(qù)追求快，但是ZARA通過其它方面優勢依然可以使毛利率和淨利率仍然和H&M不相上下(xià)，而且ZARA也不願爲了提高利潤率去(qù)節省上述成本。ZARA更着重于快速、靈敏的反應速度，達到了所有時尚品牌和零售商(shāng)都前所未有高度。

正是因爲Zara的反應速度、設計速度、和物(wù)流速度都有很大(dà)突破，所以 ZARA總部倉庫裏的所有衣服不會停留超過三天，店(diàn)鋪每周會向總部下(xià)單兩次以補充産品，存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。而且平均每季隻有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則爲50%。

4、不營銷

　　Zara品牌管理策略，有一(yī)個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外(wài)包、不打折”。這一(yī)點非常另類。Zara的廣告額隻占銷售額的0.3%，遠低于行業3%到4%的平均水平。另外(wài)Zara折扣的種類一(yī)般隻占總品種的10%不到，并且一(yī)般隻打8.5折。

　　不在廣告宣傳上做較大(dà)投入，但卻注重商(shāng)店(diàn)所在地理位置，往往選擇城市黃金地段開(kāi)設店(diàn)面，這些旗艦店(diàn)往往外(wài)觀豪華，面積也大(dà)，能給消費(fèi)者帶來一(yī)種獨特的購物(wù)體(tǐ)驗。

　　每一(yī)種款式在同一(yī)家店(diàn)面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店(diàn)的擺放(fàng)周期不超過兩周。這種人爲造成的“稀缺”能給消費(fèi)者帶來兩種印象：一(yī)個是這個店(diàn)面的服裝銷售得很快，另一(yī)個是店(diàn)面的服裝總是新的。

　　并且ZARA重視櫥窗設計，讓櫥窗成爲最有效的廣告。正如薩拉的創始人阿曼西奧·奧爾特加所言：“時尚就在大(dà)街上。街道就是展示時裝的最好的Ｔ台。薩拉就是時尚。”

因爲将店(diàn)面作爲展示的窗口，顧客也會樂于把逛ZARA當成一(yī)種發現時尚的樂趣。有統計顯示，顧客平均一(yī)年去(qù)ZARA17次，其他品牌隻有4次。

另外(wài)，ZARA并不講求每種款式生(shēng)産更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每一(yī)款服裝的生(shēng)産數量都非常小(xiǎo)，這就人爲地創造了一(yī)種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。ZARA執行永遠“缺貨”的策略，對于同一(yī)種款式的服裝，零售店(diàn)的庫存一(yī)般隻有幾件，或許由于你的一(yī)時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因爲你明天看到的也許是擺放(fàng)一(yī)新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。 

5、大(dà)數據

　　IT系統已部署到Zara每個門店(diàn)，每個店(diàn)自己有自己的貨單，但法國店(diàn)的貨單就和意大(dà)利店(diàn)不一(yī)樣。這是一(yī)種非常個性化的做法。

　　門店(diàn)經理則負責查看店(diàn)中(zhōng)的貨品銷售情況，然後根據下(xià)一(yī)周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工(gōng)廠，以最快的速度生(shēng)産和發貨。門店(diàn)經理自己決定應該進什麽貨；Zara對門店(diàn)經理的考核，則是看該店(diàn)的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店(diàn)經理爲這些庫存埋單。

Zara有一(yī)個全天候開(kāi)放(fàng)的“數據處理中(zhōng)心”。每一(yī)個零售網點都可以通過該系統追蹤銷售數據。此外(wài)，顧客的反饋也能在系統上反映出來，Zara能夠很快發現哪些款好賣，哪些款滞銷。

　　走進ZARA店(diàn)内，櫃台和店(diàn)内各角落都裝有攝影機，店(diàn)經理随身帶着PDA。當客人向店(diàn)員(yuán)反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我(wǒ)(wǒ)不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節的細項，通過Zara内部全球資(zī)訊網絡，每天至少兩次傳遞資(zī)訊給總部設計人員(yuán)，由總部作出決策後立刻傳送到生(shēng)産線，改變産品樣式。

　　這樣的作法YE 大(dà)大(dà)降低了存貨率。同時 Zara分(fēn)析出相似的“區域流行”，在顔色、版型的生(shēng)産中(zhōng)，做出最靠近客戶需求的市場區隔。

　　H&M一(yī)直想跟上Zara的腳步，成效卻不彰，這是爲什麽?

　　因爲H&M的供應鏈中(zhōng)，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與Zara兩周相比，無法支撐大(dà)數據供應的龐大(dà)資(zī)訊。大(dà)數據運營要成功的關鍵，是資(zī)訊系統要能與決策流程緊密結合，迅速對消費(fèi)者的需求作出回應、修正，并且立刻執行決策。

　　ZARA創造的是一(yī)個全新的商(shāng)業模式，追求的是“高速度、小(xiǎo)批量、多款式”，這三大(dà)特征才是快消品行業的大(dà)勢所趨，當然這也是一(yī)個完完全全基于顧客需求的商(shāng)業模式。

6、金融鏈

　　Zara在全球絕大(dà)多數的生(shēng)産都是外(wài)包給第三世界的加工(gōng)廠來做的。它自己業務的核心是品牌設計和渠道拓展上。當然也有很多品牌也是這樣做的，但是Zara的精髓并不在此。

　　中(zhōng)國的很多做服裝代加工(gōng)的工(gōng)廠總是被庫存回款所拖累，所以跟品牌的銜接性太低，供應關系非常脆弱，但是Zara分(fēn)布在全球的2000多個加工(gōng)廠卻可以做到随時開(kāi)工(gōng)，它是怎麽做到的呢？

　　Zara打通了和供應商(shāng)的金融關系，使跟它合作的服裝加工(gōng)廠不再需要爲資(zī)金而煩惱。比如某下(xià)遊加工(gōng)廠需要生(shēng)産出價值2000萬的産品提供給Zara。一(yī)旦缺少資(zī)金，這個工(gōng)廠就無法運轉。如果按照傳統金融業态的方式，這個加工(gōng)廠需要獨立去(qù)銀行擔保貸款，而銀行需要辦理抵押手續，非常麻煩和周折。

而Zara可以爲它在全球的2000多個核心供應商(shāng)提供最快速的在線融資(zī)。在基于端到端的電(diàn)子化的系統上，Zara的供應商(shāng)隻要提出一(yī)個申請，總部就會從香港或者新加坡，根據相應需求調撥資(zī)金直接彙到他的中(zhōng)國賬戶上，24小(xiǎo)時就可以完成這樣一(yī)筆融資(zī)，不需要任何複雜(zá)的手續。世界各地的加工(gōng)廠不再需要爲資(zī)金而煩惱。

　　這些資(zī)金來自于高效、發達的資(zī)本市場，Zara顯然搭建了一(yī)個更高層次的金融環節，這也促進了整個Zara生(shēng)态圈的快速成長。Zara獲得了與所有供應商(shāng)合作的管理體(tǐ)。

所以，服裝代工(gōng)廠小(xiǎo)編認爲今後一(yī)個組織的核心在于整合更高層次的生(shēng)态圈。未來不再是價格、技術之間的競争，而是生(shēng)态圈之間的競争。生(shēng)态圈的模式應該是這樣的，物(wù)流是基礎，信息流和資(zī)金流是支撐，文化是頂層。這才是未來組織的競争力所在，也是韋欣制衣廠一(yī)直在努力的方向。